＊「SNS・ブログ波及効果調査」はこちら。

10-30代は、SNS/ブログを利用/閲覧し、商品サービスの体験を日記/記事に書き込み、商品/サービスを購入する際にその口コミを参考にすることがわかった。

マーケティング/ブランディング戦略において、明らかに変わりつつあるユーザーの購入導線を理解/科学し、その手法をきめ細やかに設計する必要がでてきていると想定する。

◆携帯やPCで、芸能人や友人の日記やブログを閲覧しますか？（SA）

＞＞80％以上のユーザーが、ブログ/SNSサービスを閲覧している。
　　UGCが明らかに、一般ユーザーに浸透している。
　　　*UGC= User Generated Contents

◆携帯やPCで、自分の日記やブログを書いていますか？（SA）

＞＞またブログ/SNSを閲覧だけでなく、自ら書き込みを行っているユーザーは、
　　全体の約60％存在している。
　

◆自分の日記・ブログに、使った商品・利用した飲食店/サービスについて、感想や利用した理由などを書いたことがありますか？（SA）

＞＞書き込む記事において、商品サービスの感想を記載するユーザーが約60％（全体の35％以上）存在する。
　もはや商品/サービスの「売り逃げ」はブランドの棄損に直結する時代にきているといえる。

◆あなたが何かを購入する時に、重要視する情報源を教えて下さい（MA）

＞＞購入意志決定要因において、ブログ/SNSの感想、メール等での友人/家族の意見、価格コム等のレビュー＝口コミを重要視するユーザーが、約50％弱存在する。

本自主調査を通して、10-30代におけるブログ/SNSを通して商品/サービスに関する情報を発信し、その記事/日記を参考にして購入意志決定する実態が見えてくる。

同結果を踏まえると、従来型のTV等4マスメディアを中心とした「認知活動」だけでは、最終購入に結びつかない可能性が高くなっている。

ただ、認知目的のメディアとして、インタラクティブメディアが伸長した今もなお、TV程のインパクトのあるメディアは存在していない。役割が違う故に、口コミ一辺倒であるべきでないので注意が必要。

有り体ではあるが、クロスメディア戦略が重要である。

特に、上記ユーザーの動態を考慮すると、

・ユーザーの購入までの導線を再考/調査し、メディアプラン/企画のきめ細かい再設計の必要性
　＊テレビ等の認知を重視したメディアプランにしない。
　＊各種ネット上のUGCに対する網張りも配慮する。

・購入者を中心とした商品/サービスに関連した情報発信ユーザーに対するきめ細やかなフォロー＝泥臭いユーザーコミュニケーション

・ブログ/SNS等の口コミ等の2次波及の実態を把握＝コミュニケーションの科学

といった、一昔前は「ゲリラ的なプロモーション」として軽んじられていたPR/口コミ関連施策についても、そのコミュニケーション状況を把握し、施策を科学し、フォロー（共創）していく必要性のある時代に本格的に突入してきたといえる。

ゲリラ的な、ユーザーの動態を無視したマーケティング活動では、「認知はされど、購入に結びつかない」そんな結果になりかねない。

◆関連リンク：

・モバイル調査「モバリサーチ」
・自主調査「SNS・ブログ波及効果調査」

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プライマル株式会社　ICTチーム

インターネット広告市場規模推移
（電通発表：単位億円）

インターネット広告市場伸び率推移
（上記市場規模推移より弊社作成）

また、先日某検索エンジン事業会社の方と話す機会がありました。
その会話の中でも、
「モバイル検索のクエリー数は右肩上がり」
「PCだと季節トレンドがとれるが、モバイルは急進しており未だに季節性がわからない」
くらいの伸長スピードとおっしゃっていました。

とろこが、先日（少々古いですが）、
「PCとモバイルの検索に関する比較調査--10代でもPCほど積極的に利用しないモバイル検索」（CNET）
　という記事が掲載されました。

SQ1-2. PC・モバイルの検索のそれぞれの利用率（年齢別）

　＊元記事はこちら。

本当に、「10代もモバイル検索を利用しないのか？」と疑念に思い、モバイル中心ユーザーに聞いていました。
弊社のモバイルリサーチ「モバリサーチ」を活用して、検索の利用動向を簡単に聞いてみました。

　＊モバイルリサーチ：モバリサーチとは？
　　業界最大規模の、モバイル中心ユーザーをパネルとするモバイルリサーチサービス。
　　10代、20代の同セグメントの素直な実態を把握することができます。

結論は、上述T記事とは反対の結果に。

やはり、10−20代の携帯中心ユーザー、携帯/PCをシーンに合わせて使いこなせるユーザー達にとっては、「モバイル検索」は利用されています。

「24時間365日30cmメディア」だからこその手軽さに気づいているユーザーは、モバイルで検索をしていますね。

PC・モバイルの検索サイトの普段の利用について教えてください（SA）

CNETさんの記事を見ると、PCリサーチ用のユーザーに、モバイル検索の利用動向をアンケートしているので、前述のような「え？」と驚く結果になったのでしょう。

とはいえ、弊社パネルのアンケート結果を見ても、決して楽観できる話しではないな、と同時に改めて感じます。

　→　詳細は、自主調査結果をご確認ください。

　検索結果に対する不満、検索操作に対する不満・・・
　まだまだ課題は、ありますね。

◆モバイル検索の想定課題：

・検索結果への信頼感が低い：
　- 検索サイトページが少ない　＝　企業が、PCサイトを当たり前にもつと同様に、モバイルに対しても情報を提供する取り組みが遅れている
　- 信頼できる結果がでてこない
　という昔から言われている課題が、未だ根強いですね。
　消費者と接点を持つ、小売、外食、消費財メーカー・は少なくとも、モバイルサイトの用意は、このクエリ数ののびに対して無視できない状況にきているのではないでしょうか。
　＊同時に、モバイル検索ロジックが変動するので、中々上位に上がらないといった声もちらほら聞こえるので、検索サービス側にも課題はあるのでしょう。

・GUIの課題
　小さい画面で、情報量、表示方法をいかに工夫するか
　現状PCと同じ世界をモバイルに凝縮したUIで、操作しにくい

・モバイルらしさ
　ユーザー毎のシーン/コンテキストを踏まえた、検索サービス。携帯で検索したいと思うサービス、コンテンツ。
　Googleのローカル検索はかなり熟れてきていると思います。

現在私はiPhoneを利用しているのですが、自分でも驚くくらい、電車等の移動時に検索をします。
なぜなら、答えがしっかりでてくるからです。（PC検索の安定性）
「移動する時は検索しない」のではなく、知的欲求はシーンに関係なく存在していて、その知的欲求に現状モバイル検索が十分答え切れていないから、使っていなかったと改めて思います。
いつでもそばにある端末で、情報を得られる便利さは、PCにはない利便性です。

上述の課題を解決するには一朝一夕にはいきませんが、最低限の「検索結果」の品質とモバイルらしさが実現されることで、さらにモバイルのクエリー数が拡大することは必至だと想定します。

・関連リンク
　モバイルリサーチ：モバリサーチ
　2009.07.16「PCとモバイルの検索に関する比較調査--10代でもPCほど積極的に利用しないモバイル検索」(CNET)
　2008年の日本の広告費（電通）

現状

1ブロガー当たりの年間生産性は、594円になりますね。
アフィリエイト、口コミが収益のメインとのこと。

「ブログは儲からない」と一昔前によく聞いた言葉ですが、
少しずつマネタイズが進んでいるのですね。

大手ブログ事業者：サイバーエージェント社 ameba事業を見てみると、
08年4月-09年3月　売上合計約25億　（同社決算説明資料）
ameba会員約500万人(09年4月同社発表)

１会員当たりの年間生産性約500円ですね。

今後の動向

同総務省公表資料によると、
2010年ブログ市場規模は183億に拡大予測とあります。

サイバーエージェント社の動きを見ても、「課金型」の収益モデルを強化していく流れが見て取れます。
同課金収益が拡大することで、同市場予測を超える可能性は高いでしょうね。
アメーバピグ等しっかりお金を払う理由を作っています。
gree社が、課金も含めてバランスよく手がけていることをベンチマークにする企業が増えているとも聞きます。

企業のブランディング手法においても、TV変調から、顧客とのコミュニケーションをとりながら、ブランドを共創する手法も見始めており、その意味でより口コミマーケティングが加速する可能性も高いのでは、と想定します。同視点でも底上げ余地はありそうです。
現状「ゲリラ的」で中々リーチが保証できる商材ではないので、広告というよりもPRの世界なのかもしれません。

商品カタログサイトの変調：　ex. Coca-Cola Park
（作りは、、ポータルに近いです。）

それから、そもそも、SNS、ブログという括り/垣根自体が曖昧になってきてますね。
ブログ事業各社、コミュニケーション機能を強化しています。SNSも、オープン化の傾向もあります。twitterのような、ミニブログ？の動きもあります。専門口コミサイトもあります。
「ソーシャル」「コミュニケーション」等でそもそも括り直しがされた方がよいかもしれません。

▼蛇足ですが、検索ワードを軽くチェックすると、
ユーザーに「ブログ」は浸透していますが、SNSというのは浸透していない、あくまで「mixi」として浸透しているのですね。

新サービス可能性として

...

等々、まだまだ便利で、面白いことが続きそうな気がします。

関連リンク

新規事業の現場では、よく、そのような声が聞かれます。
新規事業を立ち上げていくにあたって、対象商品のニーズの有無やその度合いは、当然、知っておかなくてはならない事の1つです。

なぜ、このような声が多く聞かれるのでしょう。wii やipodなど、ここ数年で話題になった商品は、他社製品と比較すると、明らかにその楽しみ方やデザイン性、機能性において、魅力的な付加価値があるように思えます。

しかし、どの企業も、事業を立ち上げようとするときは、当然出来る範囲で調査をし、自分なりに商品のニーズに確信を持って始めているはずです。それなのに、事業を開始してから売れなくなる、というのは、どこに原因があるのでしょうか。

筆者のこれまでの経験で思うことは、これらの原因として、商品が売れるかどうかを、どこまで幅広く、どこまで突っ込んでヒアリングするのかを判断することが非常に難しい事が挙げられるように思います。

以前、私たちはある「導電性の素材」に関して用途探索の調査をしました。他にない特徴的なメリットを有していたため、担当の技術者の方は、実用化のアイデアをいくつか持っていました。しかし、結果的にもっとも有望な事業は、これらとは異なる分野で、ニッチだけど、ほぼ競合がいない数十億円の市場が生み出せることが分かったのです。

その際は、私たちは技術の価値軸と、各産業の分野ごとの軸で、用途を20個ほどの仮説に分け、その対象に調査を行ったのですが、実際に調査を1/3くらい進めると、何となくユーザーの反応が分かってきます。当初は、思っていたよりユーザーの反応が悪かったため、有望な分野を見つけるのは難しいかと思ったのですが、あきらめずに、当たってみると、意外に、否定的だったユーザーと同じ分野のユーザーから良好な反応を引き出す事ができました。

新市場を探索するために重要なことの一つは、「用途の仮説は、思いつきでなく、ある程度価値と分野を網羅的に洗い、優先順位が低い用途を省かないようにする。」ということかと思います。実際の現場では、想定していないメリットやデメリットの考え方が存在するため、検証してみて始めて分かる事が多いのです。二つめは、「ヒアリングの相手は、実際のターゲットに当てて反応を聞く」ということで、同じような人に話を聞いても異なる反応が返ってくる事がよくあり、その際は、ターゲットになる本人に話しを聞いて始めてニーズ感が分かってくるのかと思います。

また、ヒアリングの相手を見つけ出すのも難しい事だと思います。いきなりターゲットになりそうな企業に電話をかけても取り合ってもらえません。しかし、例えば、ネットや研究論文から第一人者を探し、そういう方に直に連絡を取ってみたりすると、以外に話しをしてくれる親切な方がいたりします。相手にとってメリットがある提案であれば、やり方次第で、ヒアリングをすることは可能だと思います。

新規事業の立ち上げは、ほんとにニーズに合った商品に仕上げていくための仮説・検証のサイクルを根気強く回していくことが非常に重要になります。だからこそ、新規事業の立ち上げは難しくもあり、また、そこで突き詰めた結果生まれる新しい商品だからこそ、価値のあるものになるのだと思います。

一般的に、障害特許調査を行う場合には対象とする技術分野において関連する技術用語をキーワード検索して関連する特許公報を抽出しますが、この作業は企業内において専門スキルを持った知財部などが実施しています。知財スタッフは知財に関する知識と自社の製品に関する技術についての知識とを有しているため、この「キーワード」を高い精度で選択することができます。しかしながら、障害特許調査が既存製品に関するものではなく、新規事業に関する製品やサービスに関するものであった場合はどうでしょうか？

私自身、かつてはメーカーの知財部で働いており新規事業開発部などから特許調査の依頼が来るたびに苦労しておりました。というのも、新規事業の場合用いられる技術自体が異なる、または技術が適用される対象が異なるため、適切な「キーワード」を選択することが困難であるためです。そこで新規事業の場合では特許調査会社などに調査を依頼するのですが、特許調査会社の調査は「少しでも関係しそうな特許公報はすべて抽出できるように検索する」という特許の抽出漏れのリスクをできる限り少なくしようとする手法で行われるため、全く関係しないようなノイズを多く含んだものとなってしまい、特許公報の中身を読み込んでいく作業量が膨大になってしまうというデメリットがあります。

では、どのようにすればこのような特許調査におけるデメリットを解消できるようでしょうか？私の職務経験上、実際に大きな効果をあげた解決策は、特許群を「構造化」し、まず全体像をつかむというものでした。ここでいう構造化とは、例えば「その市場における重要なプレイヤーは誰か？」「各特許は特徴毎にどのようにカテゴリー化できるか？」「カテゴリー毎の基本特許は何か？」といったことをつかむことです。既存製品の場合では、経験上この構造化が自然とできている場合が多いですが、新規事業の場合はそうはいかない可能性が非常に高くなります。そして、このような構造化を行うため私がとったアプローチは、特許だけではなく市場全体を俯瞰し構造についての仮説を持った上で各特許を見ていく方法であり、結果として高い精度で特許の全体像をつかむことができたと考えております。
　
これまで私どもは、新規事業への需要が特に高い環境分野、及びライフサイエンス分野におけるコンサルティングを通じて市場の重要プレイヤー等についての情報を蓄積してきました。そこで次回からは、このような環境、及びライフサイエンス分野におけるいくつかの技術分野において例示的に特許の全体像を「構造化」の手法を用いながら解説していきたいと思います。

技術というものは普遍的に利用されるものであると思いがちですが、実はそうではないのです。
ある業界では常識的に活用されている技術でも、別の業界ではそのような技術があることをまったく知らずに旧来のやり方で開発を進めている場合が多いのです。

オープンイノベーションに関する案件として、最近、プライマルでは医療・健康・美容等の業界における新規事業開発を進める機会がありました。以前は、エレクトロニクスや素材等の伝統的な技術に関わることが多かったのですが、これら2つの業界を検討しただけでも技術の融合をキーワードとしたビジネスチャンスはまだまだたくさん転がっていると感じました。

かなり単純化すると、バイオ業界の技術はアナログ、エレクトロニクス業界の技術はデジタルと表現できます。これはどちらが優れているということではありません。それぞれの業界で技術が完全に分かれているということなのです。

例えば、人体に対する薬剤の効果測定という事象に対して両業界がどのようにアプローチをしているかが特徴的です。バイオ業界における薬剤の効果測定は、「多数の被験者を集めて実験を行い、その効果の測定は顕微鏡で細胞を見て確認する。」というものです。この測定手法そのものが技術であり、アナログなイメージです。これに対し、エレクトロニクス業界の研究者であれば、「薬剤によって体液中のイオンや分子の濃度が変化するはずだから、その変化を電気的な信号として取り出すことができれば効果がわかる」と考えます。つまり、事象をすべて数値（デジタル）で表現するというイメージです。

しかし、それぞれの業界の研究者は、その自分自身が行っている手法を当然のものと考え、オープンイノベーションの視点での他の効率的な手法があるということをまったく知らない状況でした。バイオ業界の研究者は、エレクロトニクスの技術を用いて何ができるのかを知らず、逆にエレクトロニクス業界の研究者は、自分たちの技術がバイオ業界において潜在的なニーズがあるということを知らないということなのです。
これはオープンイノベーションという考え方及び技術の交流を積極的に促進する場が無いということが原因でしょう。わたくしの経験からしても、大学の専門課程以降は他の研究分野についてはまったく勉強しなくなるものではないでしょうか。（わたくしは、機械工学科出身ですが、大学専門課程以降は、化学やバイオについてはまったく勉強しませんでした、、）

もし、このエレクトロニクスとバイオのそれぞれの技術の融合が図られ、オープンイノベーションが促進され事業開発が行われれば、新しい製品開発が生み出され、ビジネスチャンスとなるのではないかと想定しています。

弊社が扱ったオープンイノベーションに関するプロジェクトでは、先程の薬剤の事例のように、人体の観測を主に光学系の測定機器（一般的に非常に高価で大型の機械）によって行われてきたものを、半導体の技術を使った非常に安価で小型の簡易によって電子機器によって代替するというものがありました。これは開発現場を一変させる新商品であると予想しています。また、一般的にも異分野の知の融合により新たな価値を生み出すことの大切さは、オープンイノベーションに関する様々な書籍等で述べられています。少し古いですが書籍「複雑系」のサンタフェ研究所の事例には興味深いものがあります。（興味がある方は読んでみてください）

このサンタフェ研究所のように半ば強制的に異分野の者が集められて議論をする場が作られれば、オープンイノベーションの観点で技術の融合と事業開発は可能であると思います。しかし、それが自然発生的に生み出されることは現状難しいのではと想定します。営業やマーケティングの担当の方では、他の業界とのつながりを持つことができても、技術の融合という観点ではなかなか理解を進めることができずに拒否反応を起こしてしまうでしょう。それがオープンイノベーションを難しくしている要因でもあります。逆に研究者の方は、専門性の高い技術に対する深い知識が逆に壁となり、なかなか他分野への興味を持つということが難しい状況となっているのです。

しかし、このような状況においても、オープンイノベーションのきっかけとなるのは研究者であるべきだと考えています。それは、研究者同士であれば、「お互いの研究に関する話をある一定レベルで理解でき、その技術の可能性がわかる」からであると考えます。

ぜひとも研究者の方には、自分の技術の他業界における事業開発の可能性について検討してみていただきたいと考えております。

最近は、弊社プライマルに持ち込まれるオープンイノベーション系のプロジェクトの中でも、「このようなことができる技術を知らないか？何とか事業開発の可能性を探索して欲しい。」というものが多くなっています。そしてその結果、驚くほどの成果が生まれる事例も出てきています。

次回は、この異分野の技術交流による新しいビジネスチャンスについて、具体的なオープンイノベーションを活かした事業開発の事例とその成果をあげるための手法を述べていきたいと考えています。

「なぜ今、社内ベンチャーなのかな？」

と思ったので尋ねてみると、今後の日本の産業が生き延びるために重要だと思うが、最近下火になっているのではないか？という問題意識があるとのことでした。

そういえば社内ベンチャーという言葉を最近は耳にしなくなりました。

かつて、社内ベンチャーブームがありました。

バブル崩壊後の90年代中ごろから2000年のITバブルの崩壊の頃までです。

もちろん今も、社内ベンチャー制度が存在している企業が多いのですが、実際に次々とベンチャーが生み出されて成功しているかといえば期待したほどではなく、社内の熱も冷めてきているようです。

理由としては極めて単純明快なのですが、実際のところ思ったような成果が出なかったということです。

では社内ベンチャー制度は、企業の経営にとってあまり意味をなさないのでしょうか？

答えはNoだと思っているのですが、ではなぜ"うまくいっていない"という認識を持たれるのか？について考えてみたいと思います。
　
先ほど社内ベンチャーは期待はずれだったというのが一般的認識だと書きましたが、実際にはNTTドコモのiモードやソニーのプレイステーションなど大きな成功例も存在していますし、目立たないですが着実に成長している社内ベンチャーもかなりあります。

にも関わらず、期待値があまりに高かったために、成功例が見過ごされているという側面があります。

「ベンチャーなのだから成功確率はそもそも低いはず。ポートフォリオの考えでいこう。」

となればいいのですが、逆に

「華々しく社内ベンチャー制度を広報してしまった。なんとか早く成功例をださないと。」

と高いハードルだけが残され、制度を圧迫し歪めてしまう事例が結構な数あるのです。

つまり、そもそも成功確率が低いものに過大な期待を持ってしまったが故に、あせりを生んでさらに成功確率を下げ、大きく短期的な成功でなければ、うまくいかなかったように感じられてしまうのです。

ここでは別に低い目標で満足しようという話をしているわけではありません。

「でも結果として成功確率が低いんだからダメな制度じゃないか。」

と思われる方もいらっしゃると思うのですが、本来社内ベンチャー制度においては、成功率が低くても最終的には成功できる方法論を考えるべきだと思うのです。

言い方を変えると、事業個々の成功確率は決して高くないかもしれませんが、制度が輩出する事業全体でみるとROIがあがるような制度にすべきだということです。

そのためには、"Cool head, warm heart"が要求されます。

つまり、制度を作る側、つまりマネジメントを中心とした会社側には冷静な頭脳が、実行する側、つまり社内ベンチャーを立ち上げる社員には熱き意思が求められるのです。

ところが、逆のケースがほとんどです。経営陣が熱くなって制度を作り、社員がそれを覚めた目で見ているという例はたくさんあります。

そうならないように、制度立案者にはポートフォリオ発想と実行者たる社内起業家の熱き心をマネジメントすることが求められます。

例えば、ポートフォリオ発想の施策としては、

　・事業候補を絞り込みすぎない。
　・いくらよさそうに思えてもいきなり大きく投資しない。＝マイルストーン投資
　・同じ業界を狙ったものばかりにしない。
　・ハイリスク型とローリスク型をバランスさせる。
　・短期リターン型と長期リターン型をバランスさせる。

などが上げられます。

また社内起業家の熱き心をマネジメントするために

　・彼らが取るリスクとリターンのバランスをきちんと考える。
　・自発性を重視する。自発性を発現しやすくする。
　・責任と権限のバランスを考える。
　・自由と制限のバランスを考える。
　・Exitルールを作る。

ことなどが必要になってきます。

そして、もうひとつ大切なのが、"継続する"ということです。

つまり、景気や企業業績に大きく左右されず、絶えずやり続けることが重要です。これは、人材採用や研究開発と同じです。

既に書いたことの繰り返しになってしまうのですが、そもそも続けることを前提とした制度設計にしておくことが重要なのです。
　
昨今の世界的大不況の影響で、いまいまの優先順位は低いのかもしれませんが、イノベーション／新規事業／社内ベンチャー、言い方は違えど新しい付加価値を生み出していく活動は世界中の企業にとって最大の関心事であり続けることは間違いないと思います。

"苦しいときこそ、他に先んじた攻めを！"

ということで、社内ベンチャー制度を再検討し、再活用を試みるにいい時期なのかもしれません。

ここで対象とする顧客とは、自社にとってまったく新しい分野であるとします。

通常、既存顧客に技術提案を行う場合はそれほど苦労をしないものです。技術そのものを持って行って、「これ何かに使えませんかね？」と聞くだけでよいからです。顧客のほうが、その技術が何に使えるのかを考えてくれることさえあると思います。これは少なくとも自分と顧客との間に最終製品に対する共通理解があるためであると考えられます。

しかし、まったく新しい分野の顧客への提案であったとしたらどうでしょう。「この技術何かに使えませんか？」と聞いても、新しい使い方が浮かび上がるはずもありません。これは、一般的な企業人は、既存の課題解決（つまり今ある製品をより良くする）に全力を挙げるものであり、何かあたらしいことできないかな～と漠然と思いをめぐらすような存在ではないからです。それに、そもそも先方には考える義理も無いという状況でしょう。

では、どのような提案を行えばよいのでしょうか？

それは、その技術を活用した「製品」と、それを更に進化させた「製品を利用するライフスタイル」を提案するということになります。
　【MOT的技術提案の進化】
　　1）技術を紹介する。
　　↓
　　2）製品を提案する。
　　↓
　　3）ライフスタイルを提案する。

このようなことを考えるのは社内のマーケティング担当や顧客側なのではないかという意見もありそうですが、実はこれができるのは技術の可能性を知る技術者だけなのです。マーケティング担当や顧客のほうは、「新しく何ができる」のかがわかりませんから、新しいライフスタイルについて思いつくこともできません。それに、先程も言いましたように、既存の課題解決に注力する存在であるため、「画期的な何か」についての意見は持ち合わせていないことが普通です。

これはわたしたちプライマルのコンサルティング案件でも事例がありました。

そのプロジェクトは、ある画期的な材料技術を医薬品メーカーに活用してもらうための支援を行うというものでした。この材料を使うと、体のある部分の健康状態を定量的に容易に計測できるというものでした。医薬品業界ではこのある部分の健康状態というものは目視で判断するしかないという状況であったため、非常に画期的な技術として認識されるであろうと想定されました。

最初は、この材料技術を活用した測定機器を医薬品メーカーに提案しました。しかし、結果は惨敗であったのです。測定機器は非常に画期的であったはずですが、この医薬品メーカーにとって、機器自体は自身の事業範囲ではなく、ビジネス的な興味がまったく湧かないという状況であったのでした。

そこで我々は、より踏み込んでこの測定機器が普及した後のライフスタイルを考え、これを提案したのです。この測定機器を使えば、ある部分の健康状態を指標化できる。消費者はこの指標に従って服用する薬の種類を変えることができる。そうすれば、従来に比較して薬の効果をより実感できるというイメージです。（例えば、日焼け止めも同じようなものです。昔は日焼け止めと言えば、一種類しかありませんでしたが、現在ではSPFという指標があり、これに基づいた多種多様な製品を使い分けるというようなことを行っています。）

このような提案をしてみて初めて医薬品メーカーさんにこの材料技術に興味を持っていただいたのです。

技術の紹介ではなく、製品の提案、それを超えてライフスタイルの提案へと進化させる。5年後、10年後にどのようなライフスタイルが実現されているのかを考える。

これができるのは、技術の可能性を知る技術者側であると考えています。

筆者は、MOTコンサルティングという業務を主とするため、画期的な技術を持つ大手メーカーやベンチャーの研究者の方とお話をすることが多くあります。

これらの研究者の方々から多くいただく意見に、「この最先端の技術をどのようにアピールすればよいのかわからない。」「文系の企画担当や営業担当の人間に説明しても、まったく理解してくれない。おかげでうまく製品化ができない。」というものがあります。

実は、わたくしの考えとしては、逆に、相手が理解できないぐらいの技術のほうが独創性があると誇ったほうが良いくらいだと考えています。

専門家でもない人間が、昨今のこの日本の最先端技術を理解しようとしてもそれは無理というものであるからです。研究開発を行う技術者の方々は、数年間にも及ぶ活動の結果としてこの開発に至っている訳ですから、文系の企画担当、営業担当の人間が10分、20分説明を聞いただけで理解できるはずがありません。

例えば、アインシュタインの相対性理論だって、今でこそ、頭の良い中学生であれば理解できるぐらいに世間に浸透していますが、これが発表された当時は、理解できる人間は世界でもほんの数人という状況でした。

技術というものも、新しく独創的で画期的なものであるものほど同じようなものであると思います。

しかし、とは言え、企業人たる技術者の方としては、相手が理解できないからといってそこで引き下がってしまうわけにはいきません。この技術の持つ可能性を何とか理解させて製品化に結び付けていかなければなりません。

しかし、ここでよくありがちなのが、自分が開発した技術そのものについての詳細を説明しようとしてしまうのです。例えば、歴史の教科書に載っているような技術史から説明を始めたり、難解な方程式の解法や理論を説明したりということです。技術者の方が熱意を持って説明すればするほど、聞いている方の意識は遠のいてしまうでしょう。

では、どのようにすればよいのでしょうか？

それは、アピールの中心を、「その技術がいかに優れているか！」ではなく、「その技術が解決しようとしている課題はこんなに重要だ！」ということに焦点をあてることにあります。

例を挙げて説明します。

「その技術がいかに優れているか！」の場合はこのような説明です。「これは画期的なモーターと制御装置です。通常とは異なり、大きさの違う回転盤を組み合わせてそれが回転した場合の表面積を検出してそれを積分し…・だから、非常に早い速度で制御が可能となるのです。」

これを聞くほうは、「表面積を検出して積分する…！？？？」のあたりからまったく理解不能の状況となるでしょう。

では、この事例の場合のMOT的技術アピール「その技術が解決しようとしている課題はこんなに重要だ！」について考えてみます。

上記のモーターの場合、「ハードディスクの検査工程に利用できる。非常に速い速度で制御が可能となるため検査工程にかかる時間が半分になる。」というのが市場に対する売りです。

この検査工程がこれまでのボトルネックであったとして、これにかかる時間が半分になれば、工場のラインが同じ時間で倍の製品を流すことができるということになります。一言でアピールするなら、「このモーターと制御装置を活用すれば、工場のハードディスクの製造能力が2倍になります！言い換えれば納期が半分になるということです！！」というものです。

これなら、この技術の価値も理解していただけることでしょう。

そしてこの価値をわかってもらった上で、なぜそれができるのかということについて技術を説明すればよいのです。

その時にも、ただ単純に技術のことを説明するのではなく、いままでは技術と比べてどう変わるのか、競合の技術とはどのように違うのか、というように比較をしながら説明を行えばよりわかりやすくなるはずです。

いかがでしょうか。ちょっとだけ視点を変えてこのようなアピール方法を考えてみてはいかがでしょうか？

技術者の方がこのようなアピール方法を少し考えるだけで、組織が動き出し、製品化に向けて進みだすと思います。

楽天株式会社は、TBS問題（05年末）以降資本提携関連の数は少なく
なっていが、07年フュージョン・コミュニケーションズの子会社化以降、

　・楽天市場周辺事業
　・広告関連事業（含む、メディア）

への資本取引が目についてきた。
08年8月に入ってから、金融関連で2件が発表された。

◆楽天、イーバン銀行との資本・業務提携、基本合意 (08.08.04)

　・目的　：
　　- 「楽天市場」事業強化　（決済サービス強化）
　　- 相互顧客紹介
　　- 新金融サービス開発
　
・資本取引：
　　-　取引形態　：　資本業務提携（第3者割当増資引受）
　　- 取引内容　：　今後詳細検討
　　- 発行株式　：　優先株式
　　- 出資比率　：　想定30%程度　（筆頭株主予定）
　　- 出資金額　：　想定約200億円

　・楽天株式会社プレスリリースより記載

◆楽天、アイリオ生命保険と資本業務提携(08.08.15)

・目的：
　　- 独自生命保険の開発
　　- 楽天会員への生命保険商品の販売

・資本取引：
　　- 形態：　第三者割当増資引受
　　-　種類：　普通株式　
　　-　出資金額　：　約20億円
　　- 出資比率　：　14.9%
　　　＊本ラウンドにて、ジャフコ、NIF、みずほキャピタルも引受
・　アイリオ生命保険プレスリリースより記載。

同社は、06年1月東京都民銀行とネット銀行設立に向けた検討を行っていたが、現在は棚上げになっている、とのこと。
一方、イーバンク銀行は、サブプライム問題により234億円最終赤字を抱え、財務体質強化が
急務であった。
また生命保険に関しては、現在楽天市場内にて、生命保険は代理店として販売しているが、更に商品開発等の機能拡張を視野に入れると想定。（垂直統合）

そんな背景からの提携と想定される。

楽天株式会社の記者会見では、ネット銀行実現に向けたものではなく、あくまで「原点回帰」＝楽天市場事業の強化、とされていたが、楽天会員4,630万人に対して、銀行も含めた多様な金融商品＊を提供するスキームの実現を視野に入れている可能性はあると想定される。
（＊TBS問題前までに、証券、信販と金融サービスを拡充させてきた）

証券、信託、銀行、保険と、楽天市場で培った顧客会員基盤を活用して、ネット上の決済、更にはそのお財布から他（リアル）の消費・支払でもお金が落ちる仕組みが実現されていくかもしれない。

JR東日本、セブンイレブン、、顧客基盤、「財布」を握る企業達は次々に、「金融」サービスを拡張させ、その顧客基盤の強みを活かし、新たな収益多角化を遂行している。

ネット会員を4,600万人以上抱える楽天が金融会社を有していくのは、当たり前の戦略といえるかもしれない。

しかし、アライアンス、特に資本取引が拘わるものは、その成功はとても難しいです。

当初シナリオが、見えない場合；
資本の理屈、関係性、政治が先行してしまったアライアンスをして、失敗してしまう。

当初シナリオがどんなに美しくとも、現業を運営する現場サイドとの軋轢や、それをうまく調整するコントローラーが不在し失敗。

あるいは、シナリオの「検証」が十分なされておらず、蓋をあけてみると、期待と大きくかけ離れた実態で失敗。

等、数え出すとキリがないです。

更に、資本取引は証券会社等が間に入る等、商売としての理屈が介在することから、「限られた時間」で意志決定を迫られたりもします。

本「アライアンス」カテゴリーでは、新規事業とアライアンスに関して、提携関連記事の紹介を中心に、上記課題解決のヒントを探していけたらと思っています。

こうなってしまうと担当者は上司や経営陣から、「一体全体どうなっているんだ！」と叱責されることも多く、できることならプロジェクトはなかったことにしたい、もう関わりを持ちたくないと思いつめてしまいます。

このパターンで今まで経験した最も大変なケースが

・コンサルティングフィーとして２億円を投入し、　
・まるまる1年半かけて、
・10000ページ以上の報告書を作ったにもかかわらず、
・全く進まなかった。
・結果、上層部の逆鱗に触れ担当部署が丸ごとなくなってしまった。

というもので、プライマルは新しく出来た部署からこの辺りのお話をきくことになったのです。

立ち上げようとしていた事業は大掛かりだったので、失敗も大きくなってしまいました。
大きな会議室のテーブルに積み上げられた、タワーのようにそびえる分厚い報告書の印象は鮮烈で、いまだに忘れられません。

内容についても少しだけ教えていただいたのですが、緻密で、抜け漏れなく様々な課題が検討されており、そこに描かれたグラフやマトリクスも素晴らしく美しいものでした。

ではなぜこんなことになってしまったのでしょうか。

よくよくお話を聞いてみると、実際にはお客も、パートナーも全く掴めていなかったにも関わらず、美しい資料と流麗なプレゼンテーションにうっとりと酔いしれているうちにプロジェクトのメンバーもなんだか事業がすすんでいるように錯覚してしまったようなのです。

我に返ったときには、競合が先行して新しいサービスを発表していました。

元プロジェクトメンバーと話をすると、いくつかの反省が出てきました。

『（コンサルタントへの依頼は）上が決めたことなので、（コンサルタントを）先生として処遇してしまった。』
『ハードな交渉や泥臭い作業がなく、きれいにまとまるので気持ちよくなってしまった。』
『世界的に名の知れたコンサルティング会社だったので、おかしいなと思っても口を挟む勇気がなかった。』
『戦略的には正しいと今でも思っているが、実行するという部分がしっかり考えられていなかった。 少なくとも我々には実行できない計画になっている。』

これらの発言に見られる関係は、イコールパートナーのそれではなく、『先生と生徒』の関係です。

　先生の言うことだから当然だと思っていた。
　先生の言うことには逆らえなかった。
　先生の言うとおりやろうとしたができなかった。

知識として学ぶだけであれば、このような関係でも良かったのでしょうが、新規事業は実践です。戦略や計画は、実行され、事業として立ち上がり、利益を生み出すようになって初めて意味があります。

そのためには、先生のいうことに唯々諾々と従っている優等生ではダメなのです。 自分で考え抜き、行動した上で、イコールパートナーとしてのコンサルタントを求めないと新規事業のような総力戦を勝ち抜くことは出来ません。

コンサルティングを、ただ崇め奉るのではなく、

『たかがコンサル、されどコンサル。』

という風に考えるべきです。

もちろん『されどコンサル』ですから、「金を払ってるんだから、上まで提案が通るように、こっちの言うとおりにきれいな絵を描いてりゃいいんだよ。」というように、下請けをあごで使うような態度も賢明ではありません。

コンサルタントがいくらプロフェッショナルといえども、そこは人の子、十分な協力や支援が得られなくなります。

このバランスを保つことが、コンサルティングを受けるにあたって、最大の秘訣かもしれません。

新しい分野に取り組む場合、外部の力を借りながら進めることが増えてきています。
なぜ外部の力を借りたいのかというと、

・今までやったこともない分野なので、その分野に詳しい専門家の力が欲しい。
・人を雇ったり、他部署から連れてくるのが難しい。出来ても時間がかかる。
・自分たちでやるよりも外部に頼んだほうが効率的な作業が出てくる。
・第三者的視点が欲しい。
・新しいノウハウやワールドワイドでの最新事例が知りたい。

などが理由としてあるようです。

新規事業も最近は一社単独で立ち上げるということは少なくなってきています。

外部のパートナーと組んだり、外部からライセンスを受けたり、ベンチャーを買い取ったりして進めることが少なくなく、そういう意味では外部のコンサルタントを起用するのもパートナリングの一形態と考えることも出来ます。

今までプライマルが手掛けた案件においても、弊社単独でご協力することもあれば、チームを組んで対応することもあります。
例えば会計士、税理士、弁護士、リサーチ会社、総研、コンサルティングファーム、広告会社さんらと協働でプロジェクトに取り組むのです。

また外部起用が増えたせいか、ポストコンサルティングと呼ばれるようなケース、つまりどこかがコンサルティングを行った後に、プライマルが再度支援を行うということもあります。
どちらも、複数の外部が関わります。

ただ、全てのケースがうまくいくわけではありません。
外部を頼ったがためにダメになった場合もあります。

プライマルは戦略だけでなく実行部分を中心に支援しています。
そのため、戦略立案フェーズでうまくいかないことを契機として、我々が関わることも多いということもあり、「外部の力を借りたがために、むしろ失敗に近づく」というプロジェクトを人一倍経験しています。

それらの原因を いくつかあげてみると 、

・専門家、その筋のプロ、大手コンサルティングファームなどいわゆる権威に、盲目的に従った。
・社内稟議に客観データが必要だということで、調査ばかりが先行した。
・全て、外部に委託した。

などがあげられます。

では、どうすれば新規事業を外部と協力しながら進めていけるのでしょうか？

これら失敗の原因をいくつか取り上げながら、上手な外部リソース活用の仕方を考えてみます。

一番大切なのは、自分の事業の指針となる魂のこもった事業計画書を作ることで、次にデリバリーの仕方、伝え方の議論です。

ここの順番を間違えてしまうと駄目です。

よく、内容がイメージ図だけで、「勝てるプレゼン！」みたいな本をそのまま実践して乗り切ろうとしているプレゼンテーションがありますが、さすがに熟練の意思決定者はそんな小細工では誤魔化されません。

とはいえ、ここを忘れてしまっても駄目です。

聞き手は、忙しい中で、日々膨大な情報を受けている人が大半です。（そういう人でないと意思決定できません。） それらの人が、眠ってしまったり、他の事を考えてしたりしてしまっては、いくらすばらしい内容でも伝わりません。 そうなると価値があっても、伝わらないまま終わってしまいます。

最低限、相手に聞いてもらえるようにしなければなりません。

そのためには、聞き手の興味をきちんと把握し、そこに訴えかける必要があります。 ここでも、顧客満足度を考える必要があります。相手のニーズに合わせてカスタマイズする必要があるのです。

出席者に何を訴えれば一番効果があるのか？

キーマンは誰か？興味は何か？ということを知っておかねばなりません。
一声で意思決定できる人物がいるなら、その人だけを狙い撃ちしても構いません。

具体的な作戦としては、

・相手の興味のあるところの枚数を増やす。
・アニメーションを使う。絵を使う。
・時間をかける。
・順番を変えて、早めにもってくる。
・声を大きくする。
・聴いて欲しい人の目を見て話す。

など。

重要なのはとにかく注目させるということです。

ただ、注意すべき点は、あくまで『枚数を増やす。』『絵を使う。』であって、一枚のなかにたくさんの情報を詰め込みすぎてはいけません。

例えば、財務を見る人なら、財務シュミレーションに興味があるでしょうし、投資家なら成長性とリスクに興味があるでしょう。

アライアンス候補はどういう組み方をするとwin-winになるのか？というところに興味があるはずですし、一緒に事業を進めるメンバーは具体的アクションプランがどうなっているのかをしっかり把握したいと思うはずです。

それらのポイントだけを、上記のような手段で目立たせて、
「ここだけは聞いて欲しいポイントなんです。」
という意思表示をするのです。

上に、さらっとしか書いていませんし、小学生時代に習うことなので皆さん忘れがちですが、

・声を大きくする。
・聴いて欲しい人の目を見て話す。

この2点だけでもきっちりやれば明らかに変わります。

但し、声は大きすぎてもいけません。会場の一番後ろに座る人にきっちり聞こえるようにすればいいでしょう。

また、人数が増えれば配布資料で説明するのではなく、前にでて、スクリーンに映し出して説明するほうが、 プレゼンをコントロールできます。

そのためにも、先ほども書いたのですが1枚に情報を詰め込みすぎていけません。

Nさんにプレゼン時の状況を伺うと、あまりに淡々と説明しすぎたようです。冷静に伝えようとしたようですが、そのせいで熱意がなく、聞き所も伝わらなかったようです。内容にも問題があったようですが、プレゼンテーション次第では、敗者復活が可能になります。

冒頭でも書いたように、まずは内容の良し悪しですが、プレゼンテーションの手法も足きりされないためには重要なので注意しましょう。

「大体書いてあることは似ていたので、どの本にも共通している項目、さらに自分で重要だと思った項目を書き出し、パワーポイントの表題にしました。その後、それを埋めていきました。」

と話しています。

実はここに大きな落とし穴があったのです。

この手法、前回チェックリスト症候群と呼んだ手法の最大の欠点は、ひとつの項目をきちんと書くこと、空いている項目を埋めることにどうしても意識が集中してしまい、項目ごとのつながりが希薄になってしまうところです。つまり、一項目一項目はしっかり書かれているのですが、前のページと次のページの連関が分かりにくく、話の筋がわかりにくくなりがちなのです。

それとは裏返しなのですが、一項目一項目をしっかり書きすぎることにより、 詳細に複雑な分析をおこなってしまうことになり、

・事業計画に筋、ストーリーがないので頭に入らない。→理解されない。すぐに忘れられる。
・そもそも、事業計画書全体のボリュームが多くなりすぎる。→最後まで聞いてもらえない。
・難解な分析をしてしまう。→理解されない。
・1ページに、多すぎる情報量を盛り込んでしまう。→前を見てもらえない。

などの現象が起こります。

ではどうすればいいのか？

それには一度事業計画から贅肉をそぎ落とし、まず骨組みだけをきちんと理解することです。
そして、骨組みとなるのが、

やること　×　やりかた　＝お金

というものです。

ちょっと、簡単すぎるように感じられるかもしれませんが、事業計画書においては、この仕組みにつきるといっても過言ではありません。
なにしろ、この簡単な仕組みがよくわからない事業計画書が世にあふれているのです。
ここでのポイントは、全体が掛け算になっていることです。
つまり、「やること」と「やり方」がきちんとつながっていて、その結果「お金」を生み出すというところが描けているかが重要なのです。

もう少し具体的に言えば

やること：戦略、ビジネスモデルなどが面白いか？新規性あるか？差別化されているか？
やりかた：アクションプランに実現可能性があるか？実行するためのリソースは十分か？
お金：損益シュミレーションするとどのくらい儲かるのか？資金繰り表をみると、どのくらいのリスクマネーが必要なのか？

などがわかればいいのです。

例えば、ビジネスモデルと損益計算表とは、実行できる体制やノウハウなどを介してつながりを持っていなければなりません。

これぐらい儲かるためには、どの程度の人材がどのくらい必要なのか？
それらの人を雇うために必要なお金は？
そもそも、いくらお金があってもそのような能力をもった人材が採用できるのか？
製品/サービスはその人たちが売りにいきさえすればいいように差別化されているのか？

などなど、考えねばならないことが、次から次へと出てくるはずです。

そして、このように関連付けて考えることこそが、使える自分のための事業計画書作成へとつながるのです。