新規事業組織・社内ベンチャー制度構築

新規事業に適した組織とは?

新規事業を進めていく上で、どのような組織形態がふさわしいのか?新規事業推進のための組織としていくつかのパターンがあります。

  • 新規事業部、新規事業室など新規事業を進める専門の部門を置く。
  • 新規事業タスクフォース、クロスファンクショナルチームなど、新規事業を進めるためのプロジェクトチームを組織する。
  • 子会社を設立する。M&Aで子会社化する。
  • 社内ベンチャー制度などの事業アイデア募集、応募制度を置く。

このように組織形態には様々な形があるのですが、具体的にどのような形態にすればよいのか?を考えるためには、

  • 固定的か?/時限的か?
  • 専任か?/兼任か?
  • 別法人にするか?/社内で進めるか?
  • トップダウンか?/ボトムアップか?

などいくつかの軸で考えていく必要があります。

更に、万能の組織形態というものは存在せず、それぞれにメリットとデメリットがあるため、現在の社風や歴史、既存事業の状況、市場環境など様々な角度から検討し、その企業に適した組織で進めることが重要です。

また、組織の形態だけに目を奪われるのではなく、新規事業戦略の項目でも述べた法則を達成するために、どうすればよいのかを考えていく必要があります。

社内ベンチャー制度について

組織というより戦略の議論になるのですが、社内ベンチャー制度の導入、運用についてどのようにすればいいのか?を考えている企業も数多くあります。社内ベンチャー制度は、名称は多様なのですが、社員からビジネスアイデアを募集し、選定して、実行のためにリソースを会社が提供するというプロセスで数多くの企業に存在しています。

ただ、社内ベンチャー制度と呼ばれることもあり、制度の制定には力を入れるのですが、その後の運用、なかでも実際にどのように選定し、どのようにモニタリングし、どのように成長を助けていくのか?という部分、ポストセレクトマネジメントとでも呼ばれるプロセスについては手薄である企業がほとんどです。

しかし、このポストセレクトマネジメントこそが社内ベンチャー制度において最重要プロセスになるのです。M&Aでもポストマージャーマネジメントが最重要と言われますが、新規事業でも同様に、実際に事業を作っていく部分が重要です。このプロセスをどのようにきちんと、設計し、運用していくかが、社内ベンチャー制度の成否を分けるといっても過言ではありません。